« Les conflits sont indispensables à l’entreprise »

À en croire le dernier baromètre de Pros-Consulte, les conflits seraient la première source de stress au travail. Un phénomène qui questionne les organisations sur la manière dont elles les prennent en charge. Quelle est leur origine, comment les résoudre, pour quels résultats ? Eléments de réponse avec Géraldine Le Mat, responsable du Pôle Conseil RH chez Abaka, cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines.

 

De quoi naît le conflit dans l’entreprise ?

  Géraldine Le Mat : Il peut avoir de multiples origines dans une organisation : l’histoire individuelle de chacun, la situation professionnelle, les rivalités entre personnes ou entre services, les jalousies individuelles, le stress aussi qui fausse le jugement… Si les sources peuvent être multiples, la mécanique est toujours la même. La Rochefoucauld disait justement : « les querelles ne dureraient pas si longtemps si le tort n’était que d’un seul côté ». Ce qui fait la spécificité d’un conflit, c’est la zone grise où se retrouvent deux ou plusieurs personnes et dans laquelle finalement personne n’a totalement raison ni complétement tort. Cette zone grise a une dimension émotionnelle très forte qui engage les individus qui le vivent.  

Il semble que les conflits soient en hausse dans les entreprises ou en tout cas qu’ils soient perçus comme une source de stress croissante. Pourquoi ce phénomène ?

  G.L.M : Les différents ont toujours existé ! Ce qui a changé, c’est le contexte d’activité : l’augmentation de la charge de travail, du niveau d’exigence des clients, les enjeux de réactivité. La pression ressentie peut être à l’origine de tensions au sein de l’équipe. Les organisations demandent également à leurs collaborateurs plus d’autonomie et d’agilité. Jusqu’alors, les managers jouaient une fonction de régulation dans les dissensions de leurs équipes. Aujourd’hui, les entreprises transforment l’organisation du travail et demandent aux collaborateurs de faire preuve aussi de cette capacité de régulation.  

Quels sont concrètement les outils indispensables à la gestion du conflit ?

  G.L.M. : Ce sont les fameuses « soft skills » dont on parle tant dans la presse RH. Elles font appel à l’intelligence émotionnelle et non plus uniquement à l’intelligence rationnelle : cela comprend la capacité à écouter l’autre, à comprendre son point de vue, à prendre de la hauteur, à faire preuve de bienveillance, à savoir manier les outils de la communication non violente… C’est une culture nouvelle à installer auprès des collaborateurs comme des managers et qui demande beaucoup d’agilité.

En quoi le conflit entre manager et collaborateur est-il spécifique ?

  G.L.M : Sa résolution repose sur les épaules du manager, qui doit être capable de faire preuve de « courage managérial ». Cela suppose de savoir faire preuve d’ouverture, d’une capacité à la fois à gérer ses émotions et à se remettre en cause, mais également d’écoute et d’assertivité. Pour sortir d’un conflit, il faut être en capacité d’expliquer ce qu’on attend de l’autre, de comprendre le collaborateur et de l’impliquer dans la façon de sortir du conflit. Et rappelons que l’on ne sort d’un conflit que si les deux parties sont vraiment d’accord avec l’issue.

Comment alors faire progresser les collaborateurs et les managers sur ce sujet ?

  G.L.M : Ces dernières années, les entreprises ont mis en place de nombreuses formations pour accompagner les managers et leur donner des armes pour parvenir à une sortie « écologique » des conflits, c’est-à-dire qui ne mette pas en risque ou en échec l’un des acteurs concernés. Au-delà de la formation, le coaching apporte aussi des éclairages intéressants, qu’il soit individuel ou collectif. Souvent, l’opposition entre les personnes naît de la méconnaissance du fonctionnement humain. Spontanément, nous avons tendance à interpréter des conduites que nous ne comprenons pas, à les juger. Cela génère des incompréhensions et fait le lit du conflit. Le coaching va justement consister à prendre de recul, mieux analyser la situation, apprendre à mieux se connaître pour mieux accueillir l’autre et choisir les modalités d’action les plus appropriées. La médiation constitue une troisième option. C’est un processus totalement autre que l’on applique à une situation donnée : on fait appel à un médiateur externe, et neutre vis-à-vis de la situation. Son intervention va créer un espace pour restaurer la capacité d’expression de chacun et renouer le dialogue entre les parties prenantes pour trouver des portes de sortie ensemble.  

Toutes les entreprises sont-elles concernées au même titre par la gestion des conflits ?

  G.L.M : Oui, on observe des conflits quels que soient la taille et le type d’entreprise. On note toutefois quelques différences dans la manière de les gérer notamment dans les petites équipes ou les entreprises à taille humaine. En TPE ou PME par exemple les individus travaillent dans une proximité quotidienne, les désaccords y dégénèrent peut-être moins. Je dirais surtout que la taille de ces structures implique l’obligation d’une sortie de crise rapide : la TPE ne peut pas se permettre qu’un différent mette en danger l’activité de l’entreprise. Le dirigeant va s’impliquer très rapidement pour résoudre le problème.  

Le conflit ne représente-t-il pas aussi une opportunité ?

  G.L.M : Bien sûr ! Il est indispensable à l’entreprise, pour autant qu’il soit bien géré !  La zone grise dans laquelle il survient est la preuve que quelque chose n’a pas été anticipé, prévu ou cadré dans l’entreprise où il se déroule. En l’éclairant et en le résolvant, il peut être créateur d’une valeur nouvelle et source de davantage de Qualité de Vie au travail et de performance collective. Il répond à un vide laissé involontairement par l’organisation, en termes de processus, de gestion de projet ou de management.     ___  

Les conflits en tête du hit-parade du mal-être au travail

  Dans les principaux motifs de mal-être au travail révélés par le baromètre Pros-Consulte, arrivent largement en tête les conflits qui représentent, en 2018, 46 % des appels, soit une hausse de 9 % par rapport à 2017. On note 3 grandes sources de conflit :
  • dissension avec la hiérarchie pour 25 % des appels, du fait d’une trop grande pression exercée sur les salariés et de dysfonctionnements managériaux.
  • désaccord entre collègues pour 13 %
  • incivilités du quotidien pour 8 %.
Retrouvez ici l’ensemble des résultats.

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